経営で大切なのが有能な人材の発掘・育成
中小企業の経営で大切なのが有能な社員の発掘し、潜在的な能力の育成方法であると思う。社員の能力が開発され伸びてもらえば、会社の業績も伸び収益性も良くなる。
その為には、新たな人事評価制度を導入し、社員の給与は貢献度によってインセンティブ報酬として支給する。
従来、年に１度の給与面の定期昇給、年2回のボーナス支給以外に特別報酬（インセンティブ給）を支給する。社員自身の仕事に対する承認欲求も満たされ、モチベーションアップも加わり社員の定着率アップにもなる。
何より社員の自己啓発等によるスキルアップにもつながり、会社に貢献をもたらしてくれるはずである。
現在、世の中は人手不足と言われる中で、意識の高い人材の発掘するのは勿論、新卒だけでなく積極的な中途採用も活発である。
意識の高い人材を発掘し、有能な人材に育ってもらえるか？
知名度の無い中小零細事業所にとっては、有望な人材を採用するのは難しいけれど、すでに社会人として実績のある中堅社員の中途採用するのも有効である。
ただ、会社の事業内容や成長度・経営ビジョンだけでは無く、入社した後の給与や役職等の処遇、社内での明確な職務内容や人事評価制度等。さらには、採用される側の近未来ビジョンが見えなければ、中々採用まではたどり着かない。
社名は有名で聞いたことがある会社でも、長時間勤務で残業代カット等営業職に良く見受けられるケースで、在職年数が短くて離職率の激しい会社。いわゆる「ブラック企業」では敬遠されてしまう。
現在は、ネット上で転職会議等のピンポイントで該当企業を、離職者が居心地や待遇などを評価するサイトを見ることができる。給与、厚生福利、将来性、平均勤続年数等の様々な項目をチャートで評価されている為に、客観的な判断資料となり転職市場は売り手市場となっている。
採用時に、自社の人事評価制度を見える化できていれば、ブラック企業と違って、転職者にとって、社内外で専門職として自身の市場価値を上げる機会を描け、将来のビジョンが描きやすい為に、採用しやすくなる。
昭和３０年代の大卒は幹部エリートコース
昭和の時代は、旧帝国大学卒業は将来の幹部候補生として、人事部や管理部等の管理部門に配属。中堅私立大学の文系学部卒は、営業職に配属されるケースが多かった。
いわゆる、学歴フィルターは昔から存在しており、本人が志向する部門や職種につけないケースが多かった。戦前は、卒業した大学によって初任給が異なる等徹底した学歴社会であった。
その後、高度経済成長期以降、新卒時の場合、入社前に希望していた配属先とは異なり、地方勤務や違う職種等、終身雇用制度の総合職として、様々な職種を経験し将来的に幹部に育成する日本式雇用制度の普及していった。
高度経済成長期で日本企業は終身雇用を前提に企業内労働組合、年功序列等で大卒者は１０％前後でエリートであった。この時代と現代では全く経済成長、産業構造や人事システムからして違っている。
日本的終身雇用制度が一般的であった
人事制度や将来のビジョンが描くことがとても困難な企業に入社。
昭和後期の日本の人事制度等はブラックボックスで人事制度等は年功序列が一般的で等級制度による勤続年数・年齢で係長、課長代理、課長と昇進して行く日本式の終身雇用制度が一般的であった。
１９９０年代のバブル経済が崩壊した後頃から、人事の評価制度が普及して、①成果評価②能力評価③情意態度評価等で、半期ごとに上司と面談して評価する制度が整っていった。
令和時代は、ネット社会の浸透から業種の細分化や多様化
現在は、企業によって面接の時点で本人の専攻や資格等を考慮され、ウェブデザイナー、プログラマー、システムエンジニア、マーケッター等や様々なタイプのコンサルタント等職種も急激に増え、この１０数年間で職種が細分化・多様化している。
経験豊富なミドル・シニア労働者も社員採用
中小零細企業では、優秀な経験豊富なミドル・シニアの労働市場もターゲットに社員を採用するケースも多い。
下記のグラフは、少子高齢化により生産年齢人口と言われる１５歳～６４歳までの人口が急激に減少している為に、６５歳以上でも仕事を続けている就労数が増えているのが分かる。
人事評価制度のアウトライン
一般的な、人事制度は企業の経営計画を基に、年度計画の期間中に社員のパフォーマンスを評価する項目を決めて、それに沿って社員を評価するシステム。
期間中に社員の実績をしっかりと評価できる仕組みを設計する必要がある。
直接評価する上司が常に評価対象者の知識面や職務能力、コミュニケーション能力（対社内、対顧客等）を把握できている訳では無い。ただ、営業職であれば新規顧客獲得数、既存顧客の売上増等数値面ですぐに把握できる。
また、顧客との信頼構築レベルが高ければ会社としての信用度も上がるし、逆に対顧客との信頼度が低ければ評価は低くなる。
しかし、実際に評価担当者がメンバーを正当に評価できなければ、人事評価制度の意味が無い。ただ単に「部下とウマが合う」、「気に入らない」等から評価されては、評価制度がうまく運用されなくなってしまう。
また、「対顧客の評価が低いが、上司や社内においてコミュニケーション能力が高く社員の評価が高い」や「対顧客の評価は高く結果が出ているものの、部署内で上司からの評価が低い」等、評価者によって人事評価制度は大きく変わってしまうリスクもある。
間違った評価がされない為に、評価者を教育育成する研修や同僚や更なる上役の二次考課者による、多面的な要素を設定して初めて評価制度が生かされるわけである。
人事評価制度の仕組み
一般的に多面的な評価の項目には、 ①成果評価、所属する部署内での項目別の日常業務効率化や改善等のアイディアに取り組んだ姿勢に対する評価。また、営業であれば売上高の対前期比の伸び率や新規得意先の開拓数等の評価。
②能力評価、部署内でのプロモーションや社内でのイベント等の企画力、提案した企画や改善点を実行し、改善に至ったか？など。また、部署内での同僚や後輩に対して業務知識の共有化や教育・育成ができたか等。
③情意態度評価、部署内での仕事やルールを守っているか、同僚先輩後輩等のスタッフと協調性があるか、自己啓発として勉強会やセミナー等で新しい知識や資格取得などの学習に取り組んでいるか等。
社員の能力開発・適材適所に配置は、社員の性格的な素養や人柄によっても変わってくる。
コミュニケ―ションや人に何かを説明するのが得意でない社員が営業職で実績が上げられなくても、事務職や企画等で大きな成果を上げる場合もある。
また、コミュニケーション能力が高く営業として十分活躍できてきた社員が、経理・財務やマーケティング等の知識や部下等の指導面でのコーチング等で能力不足の社員を能力開発としてOJTや教育研修を通して、補うことで本人だけでなく周りの部署のモチベーションアップにつながるケースも多い。
小規模零細企業にとって、社員の能力開発や適材適所の配置転換等で社員と会社がウインウインの関係で好循環となり業績アップを達成できている企業も多いのは事実。
新人事制度の改革に関わるコンサルタントの役割
①トータルな支援タイプ
小規模零細事業所では、人事フタッフが人事制度の分析作業、設計作業、経営の意思決定支援に至るまですべてをコンサルタントが行う場合は、一定のモデル人事評価制度を導入するケースが多い。
①現状分析（１カ月）、②基本構想の設定（２か月）③新人事制度の詳細実施案の設計（４カ月）④導入期間（３カ月等）１年近いロードマップで進められる。
②共同展開タイプ
会社側の事務局フタッフとコンサルタントが作業分担し共同で実施案を作成。会社側のスタッフと共同で人事制度を見直す為に、会社にとって本当のオーダーメードの人事評価制度を作成することが可能となる。
③指導タイプ
基本的に、会社事務局スタッフが実施案を作成し、コンサルタントが定期的に指導を行う。社内だけのプロジェクトチームで進めることで方向性がずれたり、必要な改革項目が抜けてしまったりするケースが多く、コンサルタントが定期的に指導を行うことで適正な改革案を進めることができる。
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