経営 / 転職

経営計画と人事評価制度が給与を上げる

生産労働人口の減少等人材獲得競争が激しい

　超少子高齢化の進展から生産労働人口の減少等有能な人材の確保は企業の存続に関わり、人材獲得競争が激しくなり、中小企業は大手企業程知名度も待遇も良くない為に、相当な採用戦略が必要になっている。

　ただ、中小企業でも特異な分野等で急成長するケースも多く、大企業程組織体制が大きくないので、育成体制の整備充実が図る事が出来れば、応募者に対してこの会社で成長でき自己実現も可能と思ってもらえる。

給与が上がらない日本

　日本の企業は、先進国の中でも生産性が低いから給与が上がらない等とよく言われる。

　確かに、生産性＝稼ぐ力とも言える。国税庁の資料（２０１８年度）によれば、企業規模でも平均年収に大きな違いがある。①従業員１００人未満の中小企業は３７９万円。②従業員１，０００人以上の企業は５００万円。③東京証券市場の上場している企業は６６５万円となっている。

　従業員一人当たりの労働生産性は大企業で１，３２３万円。中小企業で５５３万円となっている。つまり、大企業は中小企業の２．４倍生産性が高い訳である（中小企業白書２０１８年）。

　中小零細企業は、大企業と比較して、生産性が低い為に人件費を上げたくても上げられないのが現状ではないのか。

中小零細企業でも生産性を上げれば、給与が上がる

　生産性を上げる仕組みが、経営計画と人事評価制度である。

　経営計画書と連動した人事評価制度をうまく運用できている中小企業は、生産性がアップして給与を上げて、社員の満足度も上がり優秀な人材を獲得できている。

１.生産性を上げる仕組みが、経営計画書　の作成。　　　　　　　　　　　　　　　

２.人事評価制制度を導入し運用。

１．経営計画書は、経営理念、基本方針、ビジョン、３年・５年事業計画を明確に文字化し見える化することで、会社の将来方向性が見えてくる。　　　　　　　　　　　　　

　この経営計画書で、社員の役割に落とし込んだ仕事内容の「評価基準」に沿って、継続した評価を実施。その都度PDCAを回しながら、会社が望む方向に社員を育成して行くのが人事評価制度である。

２．中小零細事業所では、必要性を認識しながらも、人材育成のシステム作りや緊急度合いが低い等で目先の仕事を優先。

　また、評価する人材の育成もできていない等、人材育成の人事評価制度の構築に至っていないのが現状である。

中小企業の成長と発展には人材育成の仕組みが必要不可欠

　社員が高い成長意欲を持ち、会社のビジョンに沿った仕事にベクトル合わせて邁進してもらえば、顧客の為だけでは無く社員自身の為になる。結果として会社の発展や社会的な評価に繋がるわけである。

　人事評価制度を正しく導入するには、評価結果を基に昇給、賞与に反映する目的だけではなく、社員の能力や貢献度を正しく評価して承認し、モチベーションを上げる事が他の社員にも波及し、会社の成長に繋がって行くわけである。

求める人材が採用できる会社になる

　優秀な人材を採用するには、会社と社員のビジョンをイメージできれば可能である。

　人事評価制度を導入する効果は、会社が求める人材を採用育成ができる事でもある。

　転職登録企業、転職紹介起業やヘッドハンティング企業が多い昨今、転職者が一番多い年齢層は３０歳前後の社会人となっている。一定の知識と経験を積んだ上で、自身のライフワークについて真剣に考えて、転職を決めると言ったアンケートが出ている。

　つまり、求職者の将来性（ポジション、年収や職種等）と会社のビジョンが合致さえすれば、スムーズに採用ができ、会社の戦力となり発展が見込まれる。

　採用面接の時点で、自社の経営理念や職種・給与を含めた処遇等に加えて、自社が求める社員像に加えて、人事評価制度で人材育成の基本的な仕組みを理解してもらえれば、求める人材に近い採用が可能となる。

人事評価制度とは、「評価制度」「賃金制度」「昇進・昇格降格制度」

　評価制度を利用して、「人材育成」「経営目標の達成」を目指す、これが「人事評価制度」の本来の目的である。賃金は、社員の会社への貢献度と成長した結果であり、この成長過程も含めた要素である。

　育成制度の設計の作り方

①必要とする人材育成目標を設定する

②人材育成方法の明確化

③社員の教育体系を設定

④OJTの進め方の設定

⑤研修による育成

①中小企業の人材育成は、可能な限り実践的（仕事に直結する）でなければ意味が無く時間の無駄になってしまう。

②どの様な人材が必要か具体化したら、その人材をどのように発掘して、育成するか基本的な事項を明確にする。

③応募希望者に、この会社だったらキャリアップができそうだと思ってもらえる教育体制を構築する。

④配属現場で、先輩などが日常業務をしながら仕事を覚えることで、難易度の低い業務から順次難易度の高い業務ができるようになる。その為には、知識や能力を習得して行かなければいけないので、社内研修や外部研修等を並行して習得して行く。

⑤等級等階層別による、各種教育研修を実施することで社員のスキルや能力アップの補助になる。

評価制度を運用する為には、評価するリーダー育成も課題

　中小企業の場合は、資金力や時間に乏しい為に、リーダー研修やマネジメント研修等時間と費用がかけられない。

　プレーイングマネージャーとして営業等様々な仕事をこなしている為に、目先の売上げを上げることで部下の評価者としてのスキルが身につかないまま、評価してしまっているケースも多い。

中小企業で人事評価制度の運用が失敗するケース

①人事評価者の不満

　日常業務でプレーイングマネージャーとして、チームの売上高達成に向けて日々多忙で、評価する時間があるなら、売上高確保を優先している場合が多く、忙しくてやってられない。

　企業トップは、評価制度はリーダーの役割であり、人材育成の仕組みで経営戦略の一部である事を、チームリーダーに刷り込む必要がある。

②社員の不満

　人事評価される社員メンバーの不満は、こんな上司から評価されたくない。自身の評価がこんなに低いはずがない。同僚のAより評価が低いのはおかしい等。

　これまで表面化しなかった、評価する上司の無能さ、チームの不調和等組織が良い方向と会社の成長の為に、これらの問題点をあぶり出して、少しずつ解決できる。

③評価結果や賃金制度が活用できていない

　評価結果に妥当性が無い。つまり、評価結果が給与や賞与に反映したが必要な原資が足りなく、従来通りの決め方で、社長が給与賞与を決めてしまっている場合もある。

　せっかくの人事評価制度の運用が、給与・賞与に反映されてないのは残念な結果なケースがある。評価制度の運用には、PDCAを回しながらトライアル期間が必要である。

　効果が出れば、会社の売上増による利益向上に繋がり、社員の人件費の余剰資金もプールされ新人事制度が出来上がる。つまり、運用までは、数回のトライアル期間が必要になる。

小規模事業所（チーム、部署）で、上司・部下のそりが合わないケースの人事評価

　被評価者に対して、リーダーの好き嫌いで不当な評価等から左遷や降格等は昔から人事評価につきものである。

　不当な評価を最小限に抑えるには、育成会議で第三者と評価のベクトルをすり合わせる必要がある。

　上司二人が評価すると、評価結果に必ずバラつきが発生し、育成会議で評価結果に対してすり合わせをする。しかも、評価者だけではなく、調整役として人事・総務担当者や管理職クラスも加わり調整修正が必要となる。

　また、部署によっては、仕事量や仕事の難易度等の部門間におけるバランスを取るコーディネーター（コンサルタント）がいれば、より不公平な評価は避けることができる。

評価制度の運用は、５ステップで活用

１. 評価の実施

　評価者が評価基準に基づいて、被評価者（部下）ごとに「育成シート」を作成する。

２.育成会議

　それぞれの評価者に対して、認識や評価判断のばらつきを調整して、部下育成の為に指導ポイントを話し合い、育成の方向性を決める。

３.育成面談

　評価者（リーダー）が評価結果を本人に伝えて、リーダーと共に次の目標を明確にする。

４.目標設定

「チャレンジシート」を使って、育成面談で決めた目標に対しての達成進捗のレベルとプロセスを決める。

５．定期的な進捗面談

　リーダーが部下に対して、目標や役割の達成度合いを定期的（月、隔月等）に育成面談を通して進捗の確認及びアドバイスを実施する。

経営理念の作成

　何の為に自社が存続しているのか、会社の活動を通じて何を実現するのか等。

　例えば、高齢化社会により多くの高齢者の健康を維持して、豊かな人生を謳歌してもらいたい等。

　一般的には、何らかの形でお客様や社会貢献など人の役に立つ理念が多い。社員全員に浸透する様にする必要がある。

　経営理念が会社の目指す最終的なゴール➡基本方針がそのゴールを目指す為の姿勢や考え方等➡行動理念が経営理念の実現に向けて基本方針を実施する為に社員にどの様な考え方、行動を求めて行くかを明確にする。

基本方針の作成

①顧客：客様に対する会社の姿勢や考え

②商品：商品に対する会社の姿勢や考え

③社員：社員に対する会社の姿勢や考え

④会社：会社・組織に対する姿勢や考え

⑤地域：社会や地域に対する姿勢・考え

　基本方針に対して、事業活動を通じて、どのように実現して行くのかを明確にする。

この実現プロセスが基本方針となる。

　

行動理念を明確にする

　７つの視点から仕事上の様々な場面で判断の指針にする項目

①顧客：客様に対する会社の姿勢や考え方➡実現する為に社員はどう行動するべきか。

②商品：商品に対する会社の姿勢や考え方➡実現する為に社員はどう行動するべきか。

③社員：社員に対する会社の姿勢や考え方➡実現する為に社員はどう行動するべきか。

④会社：会社・組織に対する姿勢や考え方➡実現する為に社員はどう行動するべきか。

⑤地域：社会や地域に対する姿勢・考え方➡実現する為に社員はどう行動するべきか。

⑥①～⑤までの基本方針実現の為に実施・改善する必要がある行動。

⑦違う方向を向いている社員に対して、理念・目標のベクトルを修正誘導する。

会社のビジョンを作成する

「ビジョン」は、会社が最終的なゴールに到達する為の「経営理念」に対する、中間点の途中経過である。

①定量ビジョン（数値目標である）

売上高、収益性（粗利益率、営業利益、経常利益、当期純利益等）、生産性（一人当たり粗利益率、一人当たり経常利益率）。

②定性ビジョン（１年、２年後、５年後のあるべき姿）

業界成長率ナンバーワン、地域の売上高規模ナンバーワン、業界顧客満足度ナンバーワン、社員の給料満足度アップ等。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

経営コンサル・副業・起業

中小企業の経営改善・独立・起業までの稼ぐハウツー・メソッド。

純利益３０万円～１００万円増を目指している、自分のリアル・ビジネスを立ち上げたい方。

また、一般中小企業やコンサル・コーチ等コンサル系ビジネスの方、さらに売上高増をしたい方が対象です。

　　　↓　　↓　　↓

https://centerten2022.com/

センターテンがLINE公式アカウントに登場！お得な情報を受け取るには、以下のリンクから友だち追加してください。

　　　↓　　↓　　↓

https://lin.ee/8hFvRs8

ウェブサイト（㈱センターテン）

　　　↓　　↓　　↓

https://centerten.biz

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー